Każdy z nas funkcjonując na co dzień w życiu osobistym i w biznesie pełni wiele ról – w firmie rodzinnej złożoność tych ról jest duża, a role te wcale nie muszą być spójne, ba niekiedy bywają nawet sprzeczne. Jesteśmy jednocześnie czyimś dzieckiem, czasem już rodzicem; pracownikiem dopiero zdobywającym doświadczenie, bądź okrzepłym już w strukturze organizacyjnej firmy specjalistą; kolegą z tego samego działu czy firmy, ale też jednocześnie podwładnym bądź szefem, czy nawet właścicielem biznesu. Wszystkie te role na nas oddziałują – kształtują nasze wartości, poglądy na życie i biznes, osobowość, budują naszą pozycję i status, wpływają na zakres i jakość nawiązywanych relacji. Istotny jest moment, w którym te poszczególne role przychodzi pełnić oraz przygotowanie i gotowość do ich pełnienia.

Wszystkie te role, czas, przygotowanie i gotowość na ich pełnienie mają wpływ na przygotowanie i skuteczne przeprowadzenie zmiany pokoleniowej. Sukcesja to bowiem długotrwały proces wdrożenia nestorów i sukcesorów w role jakie mają pełnić w rodzinnym biznesie w przyszłości.

Podjęcie decyzji o przekazaniu rodzinnego biznesu kolejnym pokoleniom jest bowiem zaledwie pierwszym etapem planowania sukcesji.

Czasami idea ta kiełkuje w umyśle nestora od narodzin potencjalnych sukcesorów. Czasami dojrzewa z czasem. Nierzadkie są przypadki, że mimo silnego zamiaru i dobrych chęci nestora potencjalni sukcesorzy nie są zainteresowani przejęciem zarządzania, czy kontroli właścicielskiej nad firmą rodzinną.

W wielu procesach związanych z przygotowaniem i wdrożeniem procesu sukcesji w firmach rodzinnych jednym z kluczowych zagadnień jest zaplanowanie sukcesji zarządzania/sukcesji władzy rozumianej jako transfer wizji strategicznej prowadzenia biznesu, ale również transfer operacyjnego zarządzania firmą. Dotyczy to szerokiego spektrum mechanizmów, metod, rozwiązań, które niejednokrotnie najpierw trzeba sobie uświadomić, zidentyfikować, a potem – przemyśleć i ukształtować na nowo, adekwatnie do przyjętego rozwiązania sukcesyjnego. Dlaczego? Ponieważ gdy z firmy planuje odejść bądź odchodzi Założyciel, najczęściej jednocześnie długoletni zarządzający biznesem, który od samego początku wyznaczał wizję, cele do osiągnięcia, wdrażał przedsięwzięcia rozwojowe, budował relacje z partnerami w biznesie i który równolegle często w jednoosobowo podejmował większość decyzji w poszczególnych obszarach działania firmy, pojawia się wielki znak zapytania w jaki sposób to wszystko ma dalej „chodzić”. I wielka obawa, czy to w ogóle jest możliwe do przeprowadzenia.

Komu oddać/Kto przejmie stery?
Tak jak zazwyczaj Założyciel nie ma wątpliwości co do rozwiązań w zakresie sukcesji własności, gdzie najczęstszym rozwiązaniem jest przekazanie własności na rzecz dzieci, tak w obliczu sukcesji zarządzania decyzje wcale nie są proste i jednoznaczne. Mało tego, są to tak dwa zasadniczo różne obszary procesu sukcesji, że nie musi zachodzić pomiędzy nimi tożsamość. W przypadku sukcesji własności liczą się przede wszystkim więzy krwi i dbałość o poczucie sprawiedliwości. Sukcesją zarządzania rządzą zdecydowanie bardziej złożone kryteria, bo i samo zarządzanie jest to złożony proces. Tak najbardziej definicyjnie zarządzanie to zbiór działań zmierzających do osiągnięcia określonego celu firmy (najczęściej niejednego, a wielu wzajemnie ze sobą powiązanych, adekwatnie do wizji strategicznego rozwoju) realizowanych w następującej sekwencji: planowanie (wybór celów i sposobów ich osiągania oraz precyzowanie zadań i terminów ich wykonania); organizowanie (przydzielanie i zapewnianie zasobów, niezbędnych do realizacji zaplanowanych działań, w sposób gwarantujący skuteczność i sprawność zarządzania); przewodzenie (kierowanie, motywowanie do współpracy w trakcie realizacji zadań) oraz kontrolowanie (stała obserwacja postępów i podejmowanie korygujących decyzji). Zarządzanie wymaga pewnych cech osobowości, predyspozycji, ale też wiedzy i doświadczenia wynikającego z praktyki. Wymaga też gotowości i dojrzałości. To nie takie proste powiedzieć „przekazuję Tobie zarządzanie firmą, zarówno to strategiczne w perspektywie wielu lat, jak i to codzienne podejmowanie decyzji”…nie tylko splendor decydenta, ale też wielką odpowiedzialność łączącą się z każdą podjętą, ale też zaniechaną decyzją.
Wielu Założycieli ma ogromny dylemat komu powierzyć zarządzanie firmą – dzieciom czy może jednak komuś spoza rodziny? Czy dzieci w ogóle chcą zarządzać firmą rodzinną? Jeśli dzieciom, to konkretnie komu jakie powierzyć stanowiska? Inną opcją dla sukcesji zarządzania jest przekazanie władzy menedżerom – i żeby nie było tak łatwo, menedżerom z firmy?, czy może jednak pozyskać menedżera zewnętrznego? I tak jak w przypadku sukcesji zarządzania pojawiają się te same pytania – komu? jakie role? a zwłaszcza jaki zakres swobody decyzyjnej?

Czy jestem gotów przekazać pałeczkę władzy i w jaki stylu to zrobię?
Wyzwaniem w procesie sukcesji zarządzania jest postawa, cechy osobowe i podejście do zmiany swojej roli w firmie prezentowane przez Założyciela.
Uświadomienie sobie własnego podejścia do sukcesji zarządzania jest kluczowe, bo w tej sztafecie stoją konkretni ludzie, którzy w założeniu powinni sprawnie przejąć pałeczkę władzy. Jeśli uzgadniamy warunki, a w rzeczywistości stosujemy inne reguły sukces stoi pod znakiem zapytania…

Stary czy nowy system wartości?
Dla firmy stojącej przed wyzwaniem sukcesji jest istotne jak podejść do dotychczasowego, właściwego nestorowi systemu wartości, misji i wizji, strategii zarządzania firmą – czy sukcesor ma przejąć jeden do jeden dotychczasowy system i zaakceptować jako dobrodziejstwo sukcesji w myśl zasady po co robić coś inaczej, zmieniać skoro przez tyle lat firma odnosiła sukces zarządzana w taki sposób przez nestora?
Pokolenie sukcesorów praktycznie przez całe swoje życie obserwuje system wartości, strategie rozwoju biznesu realizowane przez nestorów, sposób funkcjonowania w otoczeniu biznesowym z klientami, partnerami w biznesie czy wobec konkurencji, budowanie relacji wewnątrz firmy z kadrą kierownicza czy pracownikami – to wszystko prowadzi do przejęcia pewnych wartości wśród młodego pokolenia, ale w naturalny sposób budzi też chęć zakwestionowania i zmiany, spróbowania czegoś nowego, będącego nawet w opozycji do tego co do tej pory było nienaruszalne. Młodsze pokolenie może mieć własną wizję, w którą stronę powinna rozwijać się firma, podchodząc do tego w ten sposób, ze to co kiedyś było dobre i skuteczne, wcale już dziś nie musi spełniać swojej roli.
Sukcesja zarządzania ma wiele wymiarów, wywołane tutaj dwa wyzwania to wierzchołek góry lodowej procesu zmiany w obszarze modelu zarządzania i sprawowania władzy, zakresu i swobody podejmowania decyzji, pozycji i ról w strukturze organizacyjnej, sposobu sprawowania nadzoru i kontroli, wyboru konkretnych osób na dane stanowiska, płynności w tym procesie, zmiany kultury organizacyjnej, żeby wymienić te najważniejsze. Model organizacyjno-zarządczy to system naczyń połączonych – zmiana jednego elementu pociąga za sobą inne zmiany. A mówimy o kluczowym aspekcie – wyjściu Założyciela z procesów zarządczych.

Jak utrwalić rodzinne ustalenia?

Wspólna decyzja o rozpoczęciu procesu sukcesji to pierwszy krok, by zapewnić przetrwanie rodzinnego biznesu. Kolejny, równie ważny, to przygotowanie planu, dostosowanego do specyfiki danego biznesu oraz uwzględniającego cele i oczekiwania wszystkich interesariuszy. Konieczna jest przy tym zgoda członków rodziny co do obranego celu i metod jego osiągnięcia. Przydatnym w tym procesie instrumentem może być umowa sukcesyjna – porozumienie nestorów i sukcesorów w zakresie warunków sukcesji i sposobów jej przeprowadzenia. Biorąc pod uwagę, że sukcesja biznesu może trwać wiele lat, warto aby istniał dokument podpisany przez wszystkich zainteresowanych, który precyzyjnie będzie określał wolę uczestników tego procesu. Dokument, do którego będzie można sięgać w celu przywołania intencji stron i poczynionych ustaleń. Doświadczenie pokazuje bowiem, że pamięć jest ulotna i po kilu latach wyobrażenia o poczynionych ustnie ustaleniach mogą daleko odbiegać od pierwotnych. Warto zaznaczyć, że jak pokazuje nasze doświadczenia, już samo ustalenie zapisów umowy oraz złożenie podpisów pod jej tekstem wspomaga przeprowadzenie procesu sukcesji, bowiem poza skutkami prawnymi, wywołuje również większe przywiązanie do przyjętych ustaleń. Co więcej, konieczność podpisania się przez zainteresowanych pod poczynionymi ustaleniami sprawia, że z większą roztropnością składają oni swoje deklaracje.

Niezwykle pomocnym w budowaniu świadomości firmy rodzinnej i planowaniu sukcesji narzędziem może być Konstytucja Firmy Rodzinnej. Dokument ten stanowi zbiór zasad ładu rodzinnego, mający zapewniać harmonijne funkcjonowanie firmy rodzinnej, jej przetrwanie w kolejnych pokoleniach rodziny, jak również integrować jej członków.
Konstytucja Firmy Rodzinnej jest odrębnie opracowywana na potrzeby każdej rodziny, dostosowując treść tego dokumentu do jej specyfiki, historii, sytuacji rodzinnej, jak i zamierzeń jej członków. Zazwyczaj w Konstytucji Firmy Rodzinnej określane są elementy szczególnie ważne dla budowania więzi z firmą rodzinną, takie jak: wartości rodziny i firmy rodzinnej, ich misja czy też podstawowe zasady prowadzenia przedsiębiorstwa. Co więcej, Konstytucja Firmy Rodzinnej może również wprost określać obowiązki członków rodziny związane z przekazywaniem kolejnym pokoleniom wiedzy na temat firmy rodzinnej, jej wartości i tradycji, a także określać program edukacji członków rodziny czy też częstotliwość cyklicznych zjazdów rodzinnych (o których była mowa powyżej). Tym samym, konstytucja zawiera zasady przygotowywania członków rodziny do roli świadomych i zaangażowanych sukcesorów.
Opracowanie Konstytucji Firmy Rodzinnej pozwala na integrowanie celów rodzinnych i biznesowych oraz podtrzymuje i promuje jedność rodziny, w również w zakresie kształtowania świadomości firmy rodzinnej. Dodatkowo, szczególnie dla sukcesorów, konstytucja stanowi przejrzysty kodeks zasad i wartości, którymi rządzi się firma rodzinna.

Właściciele chcąc pozostawić firmę w rękach rodziny, ale również zapewnić przyszłość firmie, powinni odpowiednio przemyśleć decyzje względem przekazania zarządzania, kontroli i własności następcom. Sam proces delegowania funkcji na sukcesorów powinien odbywać się etapami. Rozpoczęcie planowania procesu sukcesji odpowiednio wcześnie, umożliwi nestorowi właściwe przygotowanie sukcesorów do pełnienia wyznaczonych im ról, bądź też pozwoli przygotować się na wdrożenie rozwiązania alternatywnego w przypadku braku odpowiednich kandydatów do przejęcia biznesu.

O tym jak najlepiej przygotować się do procesu sukcesji będziemy rozmawiać podczas Kongresu Firm Rodzinnych – już 7 czerwca we Wrocławiu.

Autorki:
Małgorzata Kuik, Partner, Business Consulting, Grant Thornton
Maja Jabłońska, Lider Zespołu Doradztwa w Procesach Sukcesyjnych, Grant Thornton